Hacer que suceda: voluntad, diseño y acción
Creado el: 24 de agosto de 2025
Las cosas no suceden. Las cosas se hacen para que sucedan. — John F. Kennedy
De la casualidad a la causalidad humana
Al inicio, la sentencia de Kennedy desplaza la mirada del azar a la agencia: los resultados no caen del cielo, se construyen. Esta idea vincula libertad con responsabilidad, pues elegir actuar implica hacerse cargo de consecuencias y costes. Max Weber, en La política como vocación (1919), distinguió entre una ética de la convicción y una ética de la responsabilidad; la frase de Kennedy se alinea con la segunda, recordándonos que la intención sin ejecución es insuficiente. Así, pasamos de esperar a preparar, del deseo a la deliberación. Esta transición exige formular hipótesis sobre causas y palancas de cambio, porque solo quien entiende el sistema puede intervenirlo con eficacia.
De la intención al diseño estratégico
A partir de ahí, la voluntad necesita forma. La gestión moderna tradujo aspiraciones en objetivos claros y medibles: Peter Drucker, en The Practice of Management (1954), popularizó la dirección por objetivos; George T. Doran propuso los criterios SMART en Management Review (1981); y Andy Grove convirtió los OKR en práctica en High Output Management (1983). Estas herramientas alinean equipos y calendario alrededor de metas verificables, creando un puente entre visión y tareas diarias. En lugar de soñar con resultados, se especifican entregables, responsables y métricas intermedias. De este modo, la ambición deja de ser una consigna y se convierte en una arquitectura de acción.
Política real: virtù, fortuna y ventanas
Históricamente, hacer que algo suceda también implica lidiar con la fortuna. Maquiavelo, en Il Principe (1532), sostuvo que la virtù —capacidad de decidir y ejecutar— domina a la fortuna cuando se anticipa y prepara el terreno. En clave contemporánea, John W. Kingdon, en Agendas, Alternatives, and Public Policies (1984), mostró que las políticas emergen cuando se acoplan tres corrientes: problemas, soluciones y política. Los emprendedores de políticas abren ventanas aprovechables solo si han hecho el trabajo previo: redactar propuestas, tejer coaliciones y medir el clima. En consecuencia, la serendipia favorece a quien ya tiene el plan listo cuando aparece la oportunidad.
La Luna como plan, no milagro
Este principio brilló en la apuesta espacial de los sesenta. El discurso de Kennedy en la Universidad Rice (1962) —“elegimos ir a la Luna no porque sea fácil, sino porque es difícil”— fijó un horizonte con fecha. Pero la llegada del Apolo 11 en 1969 no fue un golpe de suerte: NASA definió hitos, presupuestos, interfaces comunes y tolerancias de riesgo; adoptó ensayos “all-up” y coordinó a cientos de miles de personas y proveedores. La política pública, la ingeniería y la gestión convergieron en un programa con retroalimentación continua. Así, el “sueño” se volvió cronograma, y el cronograma, al final, huella sobre el regolito.
Métodos que convierten visión en progreso
Para operativizar la ambición, las organizaciones iteran, miden y aprenden. W. Edwards Deming popularizó el ciclo Plan-Do-Check-Act (c. 1950), que convierte hipótesis en experimentos y datos en mejora. Kurt Lewin, en Field Theory in Social Science (1947), explicó que cambiar sistemas requiere descongelar, mover y recongelar conductas y estructuras. En la era digital, el Manifiesto Ágil (2001) enfatizó entregas tempranas, feedback del usuario y adaptación continua. Estas prácticas comparten un hilo: crean bucles de aprendizaje que acercan lo deseado a lo real, reduciendo el riesgo mediante pequeñas apuestas acumulativas.
Responsabilidad y límites de la agencia
Con todo, hacer que las cosas sucedan no absuelve del cómo. Hans Jonas, en El principio de responsabilidad (1979), advirtió que el poder tecnológico amplía nuestra obligación de prever efectos y proteger a los vulnerables. Entre un utilitarismo ciego a los medios y una deontología indiferente a los resultados, la agencia ética exige evaluar externalidades, repartir beneficios y costos con justicia y ajustar el rumbo cuando emergen daños. De esta forma, la eficacia no se opone a la prudencia, sino que la incorpora como condición de sostenibilidad y legitimidad.
Aplicación cotidiana: hábitos, foco y rituales
Finalmente, el mensaje de Kennedy también se practica en pequeño. James Clear, en Atomic Habits (2018), muestra que micro-hábitos consistentes superan a grandes impulsos esporádicos; y Cal Newport, en Deep Work (2016), defiende bloques de concentración sin distracciones. Definir un siguiente paso concreto, reservar tiempo en calendario y cerrar bucles diarios convierte deseos en progreso. Al alinear intención, sistema y calendario, dejamos de esperar “el momento” y comenzamos, con constancia, a fabricarlo.