Elegir lo difícil: impulso hacia la Luna
Elegimos ir a la Luna en esta década y hacer las otras cosas, no porque sean fáciles, sino porque son difíciles. — John F. Kennedy
Elegir la dificultad como sentido
Al afirmar que elegimos lo difícil, Kennedy invierte la lógica de la comodidad y propone la dificultad como brújula moral y motor de propósito colectivo. No se trata de glorificar el sufrimiento, sino de priorizar metas que nos transforman. Así, la Luna deja de ser un simple destino y se convierte en una declaración de identidad: somos quienes amplían el horizonte humano al encarar lo arduo.
Guerra Fría y la carrera espacial
Para situar esta elección, conviene recordar la urgencia geopolítica: Sputnik (1957) y el vuelo de Yuri Gagarin (1961) evidenciaron la primacía soviética. En ese marco, el Discurso de la Universidad Rice (12 de septiembre de 1962) articuló un porqué público: competencia estratégica, conocimiento científico y un ideal de paz sustentado en el progreso. Al unir seguridad y curiosidad, Kennedy convirtió una rivalidad en una misión civilizatoria.
Plazos que organizan la innovación
A partir de la frase "en esta década", el plazo se volvió arquitectura. Fijar un deadline concreto transformó ambición en hojas de ruta, presupuestos y pruebas iterativas. NASA adoptó ingeniería de sistemas a gran escala, integrando miles de contratos en el Saturn V, el Módulo Lunar y el Computador de Guiado del Apollo (AGC). La Oficina de Historia de NASA documenta cómo requisitos, gestión de interfaces y revisiones críticas hicieron posible lo que parecía inabarcable.
Riesgo, duelo y aprendizaje en Apollo
Sin embargo, elegir lo difícil implica aceptar el costo del error. El incendio del Apollo 1 (27 de enero de 1967) cobró tres vidas y expuso fallas severas: atmósfera de oxígeno puro en tierra, cableado vulnerable y escotillas problemáticas. La respuesta fue rediseño riguroso, cultura de seguridad y ensayos más estrictos; de ese duelo surgieron hitos como la órbita lunar del Apollo 8 (1968) y el alunizaje del Apollo 11 (1969). La dificultad se convirtió, así, en aprendizaje institucional.
Tecnologías y prácticas que perduran
Al mismo tiempo, la apuesta generó capacidades duraderas. El AGC aceleró el uso de circuitos integrados y maduró la disciplina del software; Margaret Hamilton, en el MIT Instrumentation Laboratory, acuñó el término 'ingeniería de software' para subrayar rigor, verificación y tolerancia a fallos. De ese esfuerzo nacieron técnicas de prioridades, recuperación y chequeo que hoy rigen sistemas críticos. Estos derrames no fueron accidentales: responden a un objetivo que exigía precisión extrema.
La retórica que moviliza voluntades
Ahora bien, nada habría prendido sin una retórica que comprometiera. Kennedy combinó ethos (liderazgo responsable), logos (beneficios científicos y económicos) y pathos (hazaña compartida), en sintonía con la Retórica de Aristóteles. Además, su repetición anafórica—'elegimos ir a la Luna'—operó como promesa verificable ante la ciudadanía. Como sugieren Perelman y Olbrechts-Tyteca en The New Rhetoric (1958), los argumentos ganan fuerza cuando enlazan valores comunes con actos medibles.
El 'moonshot' como método contemporáneo
Finalmente, 'hacer las otras cosas' abrió un método que hoy llamamos moonshot. Iniciativas como el Cancer Moonshot (EE. UU., 2016; relanzado en 2022) o el desarrollo acelerado de vacunas contra la COVID-19 (Operation Warp Speed, 2020) replican la fórmula: objetivos claros, plazos finitos, recursos concentrados y tolerancia al riesgo. No obstante, la lección de Kennedy añade un matiz: elegir lo difícil no basta; hay que construir instituciones, métricas y narrativas que sostengan el esfuerzo hasta el final.