No basta con hacer lo mejor posible; debes saber qué hacer y luego hacer lo mejor posible. — W. Edwards Deming
—¿Qué perdura después de esta línea?
La prioridad del rumbo correcto
A primera vista, la frase de W. Edwards Deming corrige una idea muy extendida: el esfuerzo, por sí solo, no garantiza resultados valiosos. Uno puede trabajar con disciplina, entusiasmo e incluso excelencia técnica, pero si la dirección es equivocada, ese mérito se desperdicia. Por eso, Deming sitúa primero la claridad sobre lo que debe hacerse y solo después la calidad con que se ejecuta. En ese sentido, la cita no desprecia el empeño; más bien lo ordena. Antes de acelerar, conviene verificar el destino. Esta lógica atraviesa toda la gestión moderna: una organización no mejora simplemente porque su gente se esfuerce más, sino porque alinea ese esfuerzo con objetivos correctos, procesos útiles y decisiones bien pensadas.
Deming y la lógica de la calidad
A continuación, el pensamiento de Deming cobra aún más fuerza si se recuerda su influencia en la gestión de calidad del siglo XX. En obras como Out of the Crisis (1982), insistió en que los problemas de desempeño rara vez se resuelven pidiendo más sacrificio individual; se resuelven entendiendo el sistema. Así, “saber qué hacer” implica estudiar causas, reducir variaciones y diseñar procesos que conduzcan al resultado deseado. Por ello, su frase puede leerse como una crítica a la improvisación heroica. No se trata de admirar a quien apaga incendios continuamente, sino de construir un entorno donde los incendios sean menos probables. Primero se define el método adecuado; después, sí, se persigue la excelencia en su aplicación.
La diferencia entre actividad y progreso
Desde ahí, la cita también distingue entre estar ocupado y avanzar de verdad. Muchas personas y organizaciones confunden movimiento con progreso: reuniones interminables, tareas urgentes y métricas vistosas pueden dar sensación de productividad, aunque no acerquen a ninguna meta significativa. Deming advierte precisamente contra esa trampa. Un ejemplo cotidiano lo ilustra bien: un estudiante puede pasar horas subrayando apuntes con enorme dedicación, pero si el examen exige resolver problemas y no memorizar definiciones, su esfuerzo estuvo mal orientado. Del mismo modo, una empresa puede optimizar un producto que el mercado ya no necesita. En ambos casos, hacer “lo mejor posible” no compensa no haber definido antes qué era realmente necesario.
Pensar antes de optimizar
Además, la frase encierra una lección estratégica de gran alcance: no todo merece ser perfeccionado. A veces, el error más costoso no es ejecutar mal, sino optimizar algo irrelevante. Esta idea aparece también en Peter Drucker, quien advertía sobre “hacer eficientemente lo que no debería hacerse en absoluto” en The Effective Executive (1967), una observación muy cercana al espíritu de Deming. Por consiguiente, la excelencia verdadera comienza con discernimiento. Elegir bien la prioridad, la herramienta o el problema correcto evita desperdicios de tiempo, talento y recursos. Solo entonces el perfeccionismo deja de ser una manía improductiva y se convierte en una fuerza constructiva, porque ya sirve a un propósito inteligentemente elegido.
Una ética de responsabilidad práctica
Finalmente, la cita propone una ética exigente pero realista. Nos pide responsabilidad en dos planos: intelectual y operativo. Primero, comprender la situación, formular el problema adecuado y decidir con criterio; después, comprometernos con una ejecución rigurosa. Esa secuencia une reflexión y acción, evitando tanto la prisa ciega como la parálisis del análisis. En la vida diaria, esto vale para casi todo: liderar un equipo, educar a un hijo, iniciar un proyecto o cuidar la salud. No basta con la buena voluntad si falta diagnóstico; tampoco basta con una gran idea si no se trabaja con esmero. Así, Deming resume una disciplina esencial para cualquier ámbito: pensar con lucidez, y luego actuar con excelencia.
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