Actuar hoy para evitar el costo de inacción
Creado el: 11 de septiembre de 2025
Hay riesgos y costos en la acción. Pero son mucho menores que los riesgos a largo plazo de la cómoda inacción. — John F. Kennedy
El dilema entre acción e inacción
La frase de John F. Kennedy contrapone dos riesgos distintos: los visibles y cercanos de hacer, y los silenciosos y crecientes de no hacer. La acción expone a errores, gasto y crítica; sin embargo, la inacción acumula deudas ocultas que, con el tiempo, se vuelven más caras por efecto del interés compuesto del riesgo. Así, el problema no es solo qué podría salir mal al actuar, sino qué certeza estamos comprando al postergar. Esta inversión del horizonte temporal es el corazón de su advertencia: el costo mayor suele llegar cuando no se ve. En este marco, conviene mirar cómo el liderazgo toma decisiones cuando el precio de esperar escala rápidamente.
Crisis de los Misiles: decidir bajo presión
En 1962, la Casa Blanca ponderó entre ataques, negociaciones y un bloqueo naval ante misiles soviéticos en Cuba. La inacción cómoda —evitar la confrontación inmediata— dejaba operativos los misiles y alteraba el equilibrio nuclear. La respuesta elegida, una cuarentena naval acompañada de canales diplomáticos, minimizó riesgos a corto plazo sin aceptar el riesgo sistémico de largo plazo (Robert F. Kennedy, Thirteen Days, 1969). Este episodio ilustra el principio de JFK: actuar con prudencia no significa no actuar; significa escoger una vía que contenga la amenaza creciente del tiempo. A partir de aquí, la pregunta pasa de si conviene moverse a cómo diseñar la apuesta.
El moonshot como apuesta estratégica
Cuando Kennedy impulsó ir a la Luna, los costos eran evidentes y los beneficios, inciertos. No obstante, la inacción habría cedido liderazgo tecnológico y moral en plena Guerra Fría. El discurso de la Universidad Rice (1962) condensó la lógica: elegimos metas difíciles porque forjan capacidades futuras. De ese impulso surgieron avances en materiales, microelectrónica y sistemas que luego irrigaron la economía civil. Así, una decisión costosa hoy puede reducir riesgos estructurales mañana al ampliar la frontera de posibilidades. Con este telón de fondo, resulta clave entender por qué solemos preferir la comodidad de esperar.
Sesgos que alimentan la cómoda inacción
La psicología muestra que el sesgo por el statu quo nos inclina a mantener lo conocido, incluso si es subóptimo (Samuelson y Zeckhauser, 1988). A su vez, la aversión a la pérdida exagera el dolor de un fallo visible frente al perjuicio difuso de no movernos (Kahneman y Tversky, 1979). Se suma el sesgo de normalidad, que subestima cambios raros pero devastadores. Estas fuerzas cognitivas encarecen la acción justo cuando más se necesita. Por ello, superar la inercia no requiere temeridad, sino estructuras que permitan actuar con aprendizaje y límites al daño.
Principios para actuar con prudencia
Una cartera de pequeñas apuestas reduce el riesgo de una gran equivocación y acelera el aprendizaje. Decidir rápido en asuntos reversibles y despacio en los irreversibles ayuda a movernos sin comprometer lo esencial (Bezos, carta a accionistas, 2015). El premortem invita a imaginar por qué fracasó una decisión antes de implementarla, anticipando mitigaciones (Gary Klein, 2007). Asimismo, cultivar opcionalidad y umbrales claros de parada permite capturar asimetrías positivas (Taleb, 2012). De esta manera, la acción se vuelve disciplinada y acumulativa, en lugar de reactiva y azarosa.
Responsabilidad pública e intergeneracional
En política pública, los costos de no actuar suelen dispararse con el tiempo: clima, infraestructura, y preparación sanitaria lo evidencian. El Stern Review estimó que la inacción climática puede costar mucho más que la mitigación temprana (2006), y el IPCC subraya que retrasar incrementa riesgos irreversibles (AR6, 2023). Del mismo modo, mantener puentes, sistemas de agua o reservas médicas evita facturas catastróficas. Finalmente, el llamado de JFK adquiere una dimensión ética: decidir hoy para que otros no paguen mañana lo que quisimos ahorrarnos. Así, actuar deja de ser audacia y pasa a ser responsabilidad compartida.