Optimismo prudente y apertura a la sorpresa
Creado el: 15 de septiembre de 2025
Puedes esperar lo mejor, planificar para lo peor y prepararte para sorprenderte. — Denis Waitley
Un tríptico para decidir bajo incertidumbre
Para empezar, la frase de Denis Waitley condensa una estrategia práctica para navegar lo incierto: imaginar el mejor desenlace, blindarse contra el peor y mantener la curiosidad activa ante lo imprevisto. Así se evita tanto el optimismo ingenuo como el fatalismo paralizante. Al articular expectativas, contingencias y apertura, no solo gestionamos riesgos: también diseñamos oportunidades. Con este marco, las piezas que siguen encajan de manera natural y muestran cómo esta tríada se convierte en un método cotidiano de decisión.
Esperar lo mejor: expectativas que movilizan
Esperar lo mejor no es negar la realidad; es calibrar expectativas que movilizan conducta. El Efecto Pigmalión de Rosenthal y Jacobson (1968) mostró que expectativas positivas elevan el desempeño observable. En la misma línea, el ‘optimismo aprendido’ de Seligman (1991) propone atribuir los reveses a causas temporales y específicas, preservando la motivación. Sin embargo, esta esperanza debe anclarse en métricas y retroalimentación; de lo contrario, se vuelve fantasía. Por eso, convertir el deseo en hipótesis verificable crea un puente hacia la acción y nos prepara para la segunda pieza.
Planificar lo peor: realismo que protege
Planificar para lo peor introduce fricción útil. Un ‘premortem’ —Gary Klein, 2007— imagina que el proyecto fracasó y enumera sus causas; así se anticipan fallos sin frenar el avance. Los estoicos ya lo practicaban: Séneca, Cartas a Lucilio, invita a ensayar privaciones para restarles terror. Asimismo, la ingeniería de resiliencia recomienda redundancias, límites de exposición y reservas. Esta previsión no niega la esperanza; la protege, y a la vez abre espacio mental para lidiar con lo inesperado que aborda la tercera pieza.
Prepararse para sorprenderse: antifragilidad en acción
Prepararte para sorprenderte significa convertir la sorpresa en insumo, no en amenaza. Taleb, Antifrágil (2012), muestra que sistemas con opcionalidad y pequeña exposición a pérdidas pueden beneficiarse de shocks. Karl Weick, Sensemaking in Organizations (1995), explica cómo atribuir sentido rápido a lo inusual reduce pánico y acelera aprendizaje. Por eso conviene diseñar ensayos baratos, alarmas tempranas y ‘slack’ para experimentar. Así, cuando aparezca lo no previsto, no improvisamos desde el vacío, sino desde hábitos que nos conducen al ejemplo que sigue.
Un ejemplo vivo: el caso Apollo 13
Apollo 13 (1970) ilustra la tríada en acción. La NASA cultivó excelencia y simuladores que esperaban lo mejor del equipo; a la vez, entrenó procedimientos de emergencia y redundancias para lo peor. Cuando una explosión dañó la nave, surgió la sorpresa: niveles de CO2 en ascenso. Los ingenieros improvisaron un adaptador con filtros, cartón y cinta adhesiva—el célebre “cuadrado en agujero redondo”—y salvaron a la tripulación. La combinación de expectativas altas, planificación rigurosa y creatividad preparada hizo posible lo improbable, abriendo paso al terreno práctico diario.
Del lema a la rutina: un guion breve
Por último, llevar el lema a la jornada puede seguir un ritmo simple: definir el ‘mejor caso’ verificable del día; ejecutar un premortem de cinco minutos; establecer umbrales de retirada y un plan B; y reservar un bloque para explorar señales nuevas. Julie Norem, The Positive Power of Negative Thinking (2001), llama a esto ‘pesimismo defensivo’ al servicio de metas. Con transiciones conscientes entre esperanza, prevención y aprendizaje, la sorpresa deja de ser excepción y se vuelve motor sostenible de progreso.