Si no arriesgas nada, entonces lo arriesgas todo. — Geena Davis
La paradoja del riesgo cero
Para empezar, la sentencia de Geena Davis desnuda una paradoja: al intentar evitar cualquier exposición, terminamos expuestos a pérdidas mayores y menos controlables. El riesgo cero promete seguridad, pero cobra un precio silencioso en forma de oportunidades perdidas, estancamiento y pérdida de relevancia. En términos de costo de oportunidad, no decidir también es decidir, y ese inmovilismo erosiona capacidades, relaciones y proyectos mientras el entorno se mueve. Así, el aparente refugio de la prudencia absoluta se convierte en una apuesta total: se sacrifica el crecimiento hoy y, con él, la resiliencia de mañana.
Riesgo frente a incertidumbre
En esa línea, Frank Knight distinguió entre riesgo medible e incertidumbre no cuantificable en Risk, Uncertainty, and Profit (1921). Al rehuir los riesgos calculables y posponer decisiones, dejamos que la incertidumbre se acumule hasta que ya no pueda gestionarse. Entonces, paradójicamente, arriesgamos todo: empleos que se vuelven obsoletos, ahorros que pierden poder adquisitivo o reputaciones que quedan atrás. Joseph Schumpeter, en Capitalism, Socialism and Democracy (1942), añadió que la destrucción creativa no espera; quienes no se mueven son movidos. Así, aceptar riesgos modestos y deliberados hoy es, de hecho, una póliza contra la incertidumbre total de mañana.
La mente y la aversión a la pérdida
Dando un paso hacia la psicología, Kahneman y Tversky mostraron en 1979 que las pérdidas pesan más que ganancias equivalentes, sesgándonos hacia el statu quo. Este sesgo hace que rechacemos apuestas favorables porque el dolor de fallar se anticipa más vívido que la alegría de prosperar. Una anécdota recurrente lo ilustra: alguien aplaza postularse a una beca o un puesto por miedo al rechazo; cuando por fin lo intenta, la convocatoria ha cerrado. De este modo, la inacción se convierte en pérdida oculta. Reconocer el sesgo no lo elimina, pero permite diseñar decisiones que lo contrarresten con criterios y límites previamente acordados.
Innovar o desaparecer
Trasladando estos sesgos al terreno organizacional, el ejemplo de Kodak es elocuente: su ingeniero Steve Sasson prototipó la cámara digital en 1975, pero el temor a canibalizar el negocio de película retrasó la apuesta; décadas después, la ola digital arrasó el mercado que intentó proteger. Como advierte Schumpeter, la innovación de otros no negocia treguas. Por eso, pequeñas apuestas continuas en nuevas tecnologías, canales y modelos —aunque incomoden— reducen la probabilidad de una caída catastrófica. No arriesgar un poco cada trimestre es, en última instancia, arriesgar la empresa entera cuando el entorno cambie sin permiso.
Antifrágil: crecer con el estrés
Para escapar de ese callejón, Nassim Nicholas Taleb propone en Antifrágil (2012) buscar configuraciones que mejoren con la volatilidad. En la práctica, esto implica diseñar apuestas asimétricas: pérdidas acotadas si sale mal, beneficios desproporcionados si sale bien. Un piloto de tres semanas con presupuesto pequeño y métricas claras enseña mucho más —y arriesga mucho menos— que una gran transformación monolítica. Así, el riesgo se convierte en maestro: golpes pequeños, frecuentes y gestionados fortalecen el sistema y evitan el único golpe que lo puede derribar.
Riesgo y ciudadanía
Más allá de lo personal y lo empresarial, también la vida cívica ilustra la tesis. El gesto de Rosa Parks en Montgomery (1955) fue un riesgo real con consecuencias imprevisibles; sin actos así, las comunidades arriesgan derechos por inercia. Vaclav Havel, en El poder de los sin poder (1978), describió cómo pequeñas valentías cotidianas abren grietas en estructuras rígidas. De nuevo, el patrón se repite: el riesgo calculado de hoy preserva bienes colectivos mañana. Rehuirlo, en cambio, delega el destino en fuerzas que luego resultan más costosas y menos controlables.
Un método para arriesgar con juicio
Cerrando el círculo, conviene un marco simple: 1) Portafolio de apuestas en tres frentes —exploratorias, adyacentes y nucleares— con presupuestos y tiempos acotados. 2) Regla del 10 por ciento: dedicar un décimo del tiempo a experimentos medibles. 3) Microensayos con criterios de éxito definidos antes de empezar y un premortem para anticipar fallos (Gary Klein, 2007). 4) Capas de seguridad: límites de pérdida, colchón de liquidez, planes de reversión. 5) Salidas predefinidas: si no se cumplen umbrales, se aprende y se corta. Así, arriesgar algo de forma consciente reduce la probabilidad de arriesgarlo todo por omisión.